[汽车之家 行业] 去翻看东风有限的网站，几乎是更新企业新闻最频繁的官网，不遗余力地宣导各个子公司的业务动向。从这个细节也许能看出，企业内部对文化传达的重视。作为业务最多样化的合资车企，这艘载有逾4万人的巨轮要如何稳妥行驶在正确的航线上？
在成立的第18个年头，东风汽车有限公司要重新定义自己的品牌形象，提出“打造全球领先的出行产业链，成为备受信赖的公司”的新目标主张。这家业务覆盖最广泛的合资巨头，在5月21日宣布对企业文化核心理念体系和公司视觉识别系统（VI）进行升级，这是一个公司最大的无形资产和战略性的经营资源，希望以此引领企业的变革发展。
时间拨回2009年，东风有限第一次发布了企业的文化理念体系，总部大楼迎面摆放的就是四个汉字组成的标识——“备受信赖”，这是东风有限一直致力打造的企业文化和品牌形象。十年后，东风有限的产销规模已经翻了两倍，但内部也存在文化契合性、贯通性不够，总部与事业部板块文化建设的角色定位和协同机制不够清晰等问题。
另一方面，东风有限的日本合资方——日产，在过去一段时间里笼罩在清洗与内斗的阴影中，去年年底新的日产CEO内田诚上任之际，就在记者招待会上呼吁，希望能营造一个全体职员都朝同一方向努力的风气。对内要重振士气，对外要刷新形象，从企业文化体系入手就成了必然的一步。
在东风有限内部看来，这套企业文化体系，正是回答了“要到哪里去，未来是什么样，目标是什么”的问题。从打造领先汽车制造企业，到打造集乘用车、轻型商用车制造、汽车零部件、装备制造和汽车服务一体领先汽车出行产业链，要全面升级企业的核心竞争力以及用户价值。核心价值观是“客户为先，奋斗为本，创新变革，信赖共赢”。
过去的东风有限只有旗下品牌的LOGO，没有统一的企业标识。新的VI以公司英文缩写DFL为品牌标识LOGO的基本元素，端庄粗体意在表现稳健发展，前面的四种色彩图形则是为了营造出合资公司的多元、包容、融合、创新、和谐等特性。此外，东风有限还成立了多个推进小组，通过培训、宣贯等手段确保企业文化体系升级真正落地。
东风有限总裁山崎庄平在发布会后与汽车之家进行了交流。据他介绍，东风有限两年之前就发布了“TRIPLE ONE”新中期事业计划，企业文化的变革，严格来说从两年之前就已开展。“倍受信赖”是公司成立的时候就有的，这一次也是把“倍受信赖”作为企业文化的核心，并提升到战略高度。
这位新掌门人自述在做事风格上的一大特点是“更注重效率”，其在采购方面的联盟思维，以及和外部资源打交道的经验，对带领东风有限将起到非常关键的作用。
东风有限旗下设有七大事业部，其中乘用车业务包含风神、日产、启辰、英菲尼迪四大品牌。最大的支柱是东风日产，今年5月刚刚跨过了1200万辆的产量大关。其他品牌的发展则不尽如人意，启辰自2017年之后销量连年滑落，英菲尼迪也步履维艰。对于一家从上游到下游全覆盖的合资企业来说，仅靠东风日产支撑显然不够。
除了这次发起的企业文化改革，东风有限从去年3月就开始启动组织优化和精兵简政，把重点放在理顺总部和事业部关系上，给予事业部更大的授权，从而灵活应对市场变化。总部在管理上采取差异化策略，例如对东风日产、东风启辰、东风英菲尼迪、东风汽车股份、郑州日产实现战略型管理，对东风零部件、东风装备实现财务型管理。
庞大复杂的体系之下，协同更是一个关键词。2020年，东风有限将推动全价值链协同，包括采购、组织、资源、技术和制造协同等。通过业务共享、人才流动等来优化人力配置。比如即将引进的e-POWER技术，其中一些关键零部件由东风零部件和东风装备生产；启辰、日产、英菲尼迪计划在销售、服务、售后等方面实现协同。东风有限还将进一步开展非核心业务的整合，砍掉不增值或低附加值的业务，聚焦核心技术和能力。这些都应对了山崎庄平对“效率”的注重。
『数据来源：日产中国官网』
中国市场的贡献在日产汽车整体布局中超过30%。2018年东风有限销量达154.63万辆，同比增长3.1%，2019年销量为153.97万辆，接近持平，近两年表现都好过整体市场。今年在疫情高峰过去之后，3月、4月销量也在逐步回暖。山崎庄平希望把中国市场的优先度在日产内部放得更高，从而更聚焦用户，聚焦高端产品的突破。
根据此前公布的“绿色2022计划”，东风有限在2022年前，旗下四大品牌将总共推出20款电动化汽车，日产独有的e-POWER技术也将导入主要车型，目标在2022年前电动和e-POWER车型占据总销量30%。东风有限还将全面导入日产产品、质量保证体系、APW生产方式，三年内推进电动化关键零部件100%国产化，从技术、管理、生产等多个层面推动电动化发展。
在智能方面，东风有限将逐步导入ProPILOT、ProPILOT Park等智能驾驶技术，在结合日产智行科技基础上自主开发新一代智能车联网平台，提供持续可升级的在线服务。并且开展共享出行的分时租赁模式试点，开启向服务化转型的探索。在智能管理方面，东风有限重点打造基于大数据、AI、边缘计算、VR等新技术的智能管理体系，涵盖包括研发、制造、生产、营销、后市场等汽车全价值链的智能化管理平台，赋能模式创新。
山崎庄平曾经在中国工作生活了四年，回日本总部工作后，每年也会因为采购业务再来中国出差2-3次。每次来访，都能看到中国市场新的变化。这种变化对于汽车企业来说挑战非常大，而东风有限一直保持着很强的适应力，从车市“黄金10年”到微增长态势，再到如今调整加深，基本都踏在了正确的节点上。
对此，山崎庄平认为有一些传统要继续保持。一是良好的团队意识，二是结合市场变化，有改变的思路和决心。很多情况下，公司越大，运行就会日趋缓慢。但是从这次疫情中的快速恢复，让山崎庄平看到，虽然东风规模非常大，但是并没有感染上大企业病，对克服未知挑战也充满了信心。
为了实现二次增长，当前东风有限正以“放弃马车、跳上火车”的姿态，努力超越产业周期律的限制，不再仅仅依靠体系惯性，开始向价值力驱动转变。山崎庄平表示，“在新时代背景下，消费者需求升级、新生代员工诉求升级，又正值DFL新的事业计划启动，我们恰逢其时进行DFL文化升级，融入开放包容、创新变革的时代元素。建设适应智能互联升级、智能驾驶、智能互联、智能动力的新企业文化。”（文/汽车之家 杜俊仪）
[汽车之家 行业] 去翻看东风有限的网站，几乎是更新企业新闻最频繁的官网，不遗余力地宣导各个子公司的业务动向。从这个细节也许能看出，企业内部对文化传达的重视。作为业务最多样化的合资车企，这艘载有逾4万人的巨轮要如何稳妥行驶在正确的航线上？
在成立的第18个年头，东风汽车有限公司要重新定义自己的品牌形象，提出“打造全球领先的出行产业链，成为备受信赖的公司”的新目标主张。这家业务覆盖最广泛的合资巨头，在5月21日宣布对企业文化核心理念体系和公司视觉识别系统（VI）进行升级，这是一个公司最大的无形资产和战略性的经营资源，希望以此引领企业的变革发展。
时间拨回2009年，东风有限第一次发布了企业的文化理念体系，总部大楼迎面摆放的就是四个汉字组成的标识——“备受信赖”，这是东风有限一直致力打造的企业文化和品牌形象。十年后，东风有限的产销规模已经翻了两倍，但内部也存在文化契合性、贯通性不够，总部与事业部板块文化建设的角色定位和协同机制不够清晰等问题。
另一方面，东风有限的日本合资方——日产，在过去一段时间里笼罩在清洗与内斗的阴影中，去年年底新的日产CEO内田诚上任之际，就在记者招待会上呼吁，希望能营造一个全体职员都朝同一方向努力的风气。对内要重振士气，对外要刷新形象，从企业文化体系入手就成了必然的一步。
在东风有限内部看来，这套企业文化体系，正是回答了“要到哪里去，未来是什么样，目标是什么”的问题。从打造领先汽车制造企业，到打造集乘用车、轻型商用车制造、汽车零部件、装备制造和汽车服务一体领先汽车出行产业链，要全面升级企业的核心竞争力以及用户价值。核心价值观是“客户为先，奋斗为本，创新变革，信赖共赢”。
过去的东风有限只有旗下品牌的LOGO，没有统一的企业标识。新的VI以公司英文缩写DFL为品牌标识LOGO的基本元素，端庄粗体意在表现稳健发展，前面的四种色彩图形则是为了营造出合资公司的多元、包容、融合、创新、和谐等特性。此外，东风有限还成立了多个推进小组，通过培训、宣贯等手段确保企业文化体系升级真正落地。
东风有限总裁山崎庄平在发布会后与汽车之家进行了交流。据他介绍，东风有限两年之前就发布了“TRIPLE ONE”新中期事业计划，企业文化的变革，严格来说从两年之前就已开展。“倍受信赖”是公司成立的时候就有的，这一次也是把“倍受信赖”作为企业文化的核心，并提升到战略高度。
这位新掌门人自述在做事风格上的一大特点是“更注重效率”，其在采购方面的联盟思维，以及和外部资源打交道的经验，对带领东风有限将起到非常关键的作用。
东风有限旗下设有七大事业部，其中乘用车业务包含风神、日产、启辰、英菲尼迪四大品牌。最大的支柱是东风日产，今年5月刚刚跨过了1200万辆的产量大关。其他品牌的发展则不尽如人意，启辰自2017年之后销量连年滑落，英菲尼迪也步履维艰。对于一家从上游到下游全覆盖的合资企业来说，仅靠东风日产支撑显然不够。
除了这次发起的企业文化改革，东风有限从去年3月就开始启动组织优化和精兵简政，把重点放在理顺总部和事业部关系上，给予事业部更大的授权，从而灵活应对市场变化。总部在管理上采取差异化策略，例如对东风日产、东风启辰、东风英菲尼迪、东风汽车股份、郑州日产实现战略型管理，对东风零部件、东风装备实现财务型管理。
庞大复杂的体系之下，协同更是一个关键词。2020年，东风有限将推动全价值链协同，包括采购、组织、资源、技术和制造协同等。通过业务共享、人才流动等来优化人力配置。比如即将引进的e-POWER技术，其中一些关键零部件由东风零部件和东风装备生产；启辰、日产、英菲尼迪计划在销售、服务、售后等方面实现协同。东风有限还将进一步开展非核心业务的整合，砍掉不增值或低附加值的业务，聚焦核心技术和能力。这些都应对了山崎庄平对“效率”的注重。
『数据来源：日产中国官网』
中国市场的贡献在日产汽车整体布局中超过30%。2018年东风有限销量达154.63万辆，同比增长3.1%，2019年销量为153.97万辆，接近持平，近两年表现都好过整体市场。今年在疫情高峰过去之后，3月、4月销量也在逐步回暖。山崎庄平希望把中国市场的优先度在日产内部放得更高，从而更聚焦用户，聚焦高端产品的突破。
根据此前公布的“绿色2022计划”，东风有限在2022年前，旗下四大品牌将总共推出20款电动化汽车，日产独有的e-POWER技术也将导入主要车型，目标在2022年前电动和e-POWER车型占据总销量30%。东风有限还将全面导入日产产品、质量保证体系、APW生产方式，三年内推进电动化关键零部件100%国产化，从技术、管理、生产等多个层面推动电动化发展。
在智能方面，东风有限将逐步导入ProPILOT、ProPILOT Park等智能驾驶技术，在结合日产智行科技基础上自主开发新一代智能车联网平台，提供持续可升级的在线服务。并且开展共享出行的分时租赁模式试点，开启向服务化转型的探索。在智能管理方面，东风有限重点打造基于大数据、AI、边缘计算、VR等新技术的智能管理体系，涵盖包括研发、制造、生产、营销、后市场等汽车全价值链的智能化管理平台，赋能模式创新。
山崎庄平曾经在中国工作生活了四年，回日本总部工作后，每年也会因为采购业务再来中国出差2-3次。每次来访，都能看到中国市场新的变化。这种变化对于汽车企业来说挑战非常大，而东风有限一直保持着很强的适应力，从车市“黄金10年”到微增长态势，再到如今调整加深，基本都踏在了正确的节点上。
对此，山崎庄平认为有一些传统要继续保持。一是良好的团队意识，二是结合市场变化，有改变的思路和决心。很多情况下，公司越大，运行就会日趋缓慢。但是从这次疫情中的快速恢复，让山崎庄平看到，虽然东风规模非常大，但是并没有感染上大企业病，对克服未知挑战也充满了信心。
为了实现二次增长，当前东风有限正以“放弃马车、跳上火车”的姿态，努力超越产业周期律的限制，不再仅仅依靠体系惯性，开始向价值力驱动转变。山崎庄平表示，“在新时代背景下，消费者需求升级、新生代员工诉求升级，又正值DFL新的事业计划启动，我们恰逢其时进行DFL文化升级，融入开放包容、创新变革的时代元素。建设适应智能互联升级、智能驾驶、智能互联、智能动力的新企业文化。”（文/汽车之家 杜俊仪）
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